În care este vorba despre prima decizie de antreprenor a lui Codrin Matei, partener principal și cofondator al Crosspoint Real Estate, aceea de a cumpăra tablouri pentru primul birou al companiei și despre lecțiile pe care le-a învățat, alături de Mihai Dumitrescu, managing partner și cofondator, în perioadele mai puțin faste din istoria Crosspoint.
Cum priviți evoluția Crosspoint Real Estate de la lansare și ce însemnătate are atingerea a 20 de ani de activitate? Vă imaginați, la început, că veți atinge nivelul de dezvoltare pe care îl aveți astăzi?
Codrin Matei: Cele două decenii de existență reprezintă, înainte de toate, o confirmare a maturității noastre ca business. Privind în urmă, realizez cât de modest am pornit în 2005 și cât de mult a evoluat compania. Sincer, mi-aș fi imaginat acum 20 de ani că vom ajunge chiar mai departe decât suntem astăzi, ambițiile erau foarte mari. Pe de altă parte, sunt mulțumit că am construit pas cu pas, cu resursele pe care le aveam, și am supraviețuit tuturor ciclurilor economice din acești ani.
La 25 de ani am avut curajul să ies din zona de confort și să pornesc pe cont propriu, gândindu-mă că, dacă nu merge, mă pot întoarce oricând la un job. Îmi aduc aminte și acum de primele zile. Stăteam într-un apartament transformat în birou și pereții erau complet goi, iar prima mea decizie de antreprenor a fost să cumpăr tablouri, ca să arate ca un birou adevărat. Astăzi, când privesc de unde am plecat și unde am ajuns, această bornă de 20 de ani îmi demonstrează că viziunea inițială și eforturile susținute au dat roade, chiar dacă drumul nu a fost deloc ușor.
Compania a debutat, de fapt, ca un butic financiar de investment banking. Cum a avut loc tranziția de la acea idee inițială către sectorul imobiliar și care au fost primele lecții învățate?
Codrin Matei: Background-ul meu era în banking și finanțe, așa că ideea fondării companiei a fost, inițial, să dezvolt un butic de investment banking și wealth management. Crosspoint se numea altfel la vremea respectivă și nu avea nicio legătură cu imobiliarele. Plecasem din bancă cu o listă de clienți și cu planul de a le oferi consultanță financiară, în practică administrare de investiții, plasamente pe bursă și poate consultanță de tip debt advisory. Real estate-ul nu era în plan.
După ce Mihai s-a alăturat firmei ca partener, am observat însă un interes din ce în ce mai mare al clienților noștri pentru investițiile imobiliare. Țin minte că un prieten din domeniu mi-a deschis ochii în acest sens. A scos revista Forbes și ne-am apucat să numărăm câți oameni din Top 500 își făcuseră averile din bursă și câți din imobiliare. Concluzia a fost evidentă, mult mai mulți proveneau din real estate. Atunci ne-am dat seama că acolo este adevăratul potențial și am decis să pivotăm către consultanța imobiliară. Am început cu tranzacții de terenuri, acela fiind primul segment în care ne-am aventurat. Practic, de aici ne-am construit pedigree-ul în real estate, iar primele deal-uri au fost vânzări de terenuri, pentru că acolo am identificat imediat oportunități. Era perioada de boom imobiliar 2006–2008, un adevărat El Dorado, în care aproape orice teren găsit la periferia Bucureștiului își dubla valoarea peste noapte. Am prins acel val și am învățat din mers, pe cont propriu, cum funcționează piața imobiliară.
Tranziția de la finanțe la real estate a venit organic, stimulată de cererea clienților și de intuiția că piața imobiliară oferă perspective mult mai bune. Prima lecție a fost că trebuie să fii flexibil și atent la trenduri. Dacă am fi rămas ancorați doar în planul inițial de consultanță financiară, probabil n-am fi ajuns aici. Tot în primii ani am învățat și importanța parteneriatului, pentru că atunci când am investit toți banii în firmă și aveam nevoie de un boost, l-am cooptat pe Mihai ca partener, împărțind responsabilitățile și riscând împreună. Așa am pus bazele echipei de fondatori care ne-a dus mai departe.
Crosspoint a trecut prin două crize economice majore: recesiunea din 2008–2010 și pandemia din 2020. Ce lecții de business ați desprins din aceste perioade dificile, în ce privește riscul, costurile, datoriile sau managementul echipei?
Mihai Dumitrescu: O lecție fundamentală a fost că este mult mai ușor să crești o companie decât să o reduci. În perioada de boom de dinainte de 2008 ne extinsesem destul de mult, dar odată loviți de criză am fost nevoiți să reducem drastic costurile și personalul. Downsizing-ul din 2009 a fost probabil cea mai grea decizie din cariera noastră. Am trecut de la circa 18-19 angajați la un nucleu de doar trei persoane, adică noi doi, fondatorii, plus secretara.
A trebuit să renegociem cu furnizorii, să strângem cureaua și, foarte important, să ne achităm toate datoriile. În septembrie 2009 plătiserăm deja toate datoriile și ne uitam realist la opțiuni. Am decis să rămânem pe baricade și să continuăm. Faptul că am reușit să trecem cu bine prin acea criză ține de disciplina financiară și de hotărârea de a ne onora obligațiile. Ne-am protejat reputația plătind tot ce datoram și asta ne-a permis să reconstruim mai târziu pe o bază curată. Imediat ce piața și-a revenit un pic, prin 2011–2012 am relansat activitatea și ne-am mutat într-un sediu nou, într-o clădire de birouri pe Primăverii și am diversificat serviciile, de exemplu intrând și pe segmentul de office leasing, renunțând în schimb la proiectele de M&A care nu mai erau strategice. A fost ca un nou început după purgatoriul crizei.
Codrin Matei: O altă lecție esențială ține de atitudine și strategie în vremuri tulburi. Am învățat că, oricât de sumbru ar arăta contextul macroeconomic, important este să te concentrezi pe segmentul tău de piață și pe ceea ce poți controla direct. Dacă piața nu e complet înghețată, există întotdeauna oportunități de tranzacții, fie că piața urcă sau coboară. Trebuie doar să le cauți și să fii pregătit.
Noi am avut un apetit destul de mare la risc în sensul pozitiv și nu ne-am oprit din activitate și, paradoxal, de multe ori am făcut angajări chiar în momentele dificile, când alții concediau. Am considerat că altfel nu poți crește atunci când trendul se inversează. Un exemplu, în 2020, chiar în plină pandemie, nu am intrat în panică și nu ne-am oprit din lucru. Dimpotrivă, am reușit să intermediem una dintre cele mai mari tranzacții ale noastre, vânzarea platformei industriale IMGB, într-un timp record, în doar două luni. A fost un adevărat blitzkrieg, o tranzacție fulger într-un context nefavorabil, ceea ce ne-a arătat că adaptabilitatea și viteza de reacție fac diferența. Cheia este să rămâi vigilent și activ, să nu te lași paralizat de frică atunci când toată lumea e nesigură. Evident, trebuie și prudență, iar crizele ne-au învățat să fim atenți la structura costurilor și la datorii, dar credem că am demonstrat că putem fi rezilienți. Am ieșit din fiecare criză mai puternici și mai înțelepți, tocmai pentru că am fost dispuși să luăm decizii dificile la timp și să investim în viitor chiar și când prezentul era sumbru.